Matriz de Autorizaciones y Niveles de Aprobación Financiera (SOD): Cómo diseñarla en tu empresa

¿Qué es una matriz de autorizaciones y niveles de aprobación financiera?

La matriz de autorizaciones y niveles de aprobación financiera es un documento de control interno que define quién puede solicitar, revisar, aprobar, ejecutar y registrar operaciones económicas dentro de una empresa. Su objetivo principal es ordenar las decisiones financieras, reducir errores, prevenir fraudes y asegurar que cada transacción tenga una aprobación acorde con su monto, naturaleza y riesgo.

En la práctica, esta matriz suele construirse bajo el principio de Segregación de Funciones (SOD, por sus siglas en inglés: Segregation of Duties), que busca evitar que una sola persona concentre funciones incompatibles. Por ejemplo, quien crea un proveedor no debería ser la misma persona que aprueba pagos a ese proveedor.

En empresas peruanas, este control es especialmente importante en procesos como compras, tesorería, caja chica, pagos a proveedores, rendiciones, planillas, contratos de servicios y desembolsos extraordinarios. También resulta clave en ONGs, donde la trazabilidad del gasto y el cumplimiento con convenios de cooperación son aspectos sensibles.

Desde una perspectiva de auditoría, una matriz de autorizaciones bien diseñada fortalece el ambiente de control y ayuda a responder a riesgos identificados conforme a la NIA 315 (Revisada), “Identificación y valoración de los riesgos de incorrección material mediante el entendimiento de la entidad y de su entorno”, así como a la NIA 330, “Respuestas del auditor a los riesgos valorados”.

¿Por qué tu empresa necesita una matriz SOD?

Muchas empresas operan durante años con aprobaciones informales: un correo, un mensaje por WhatsApp o una instrucción verbal de gerencia. El problema aparece cuando surgen pagos no sustentados, compras fuera de presupuesto, duplicidad de proveedores, gastos personales cargados a la empresa o conflictos por falta de claridad en responsabilidades.

Una matriz SOD permite:

• Definir límites de aprobación por cargo y por monto.
• Prevenir conflictos de interés y funciones incompatibles.
• Documentar la trazabilidad de cada operación.
• Reducir observaciones de auditoría interna y externa.
• Fortalecer el cumplimiento tributario y societario.
• Mejorar la disciplina presupuestal.

Además, una matriz de autorizaciones es una herramienta útil para sustentar que la administración ha diseñado controles adecuados, en línea con la NIC 1, “Presentación de Estados Financieros”, respecto de la responsabilidad de la gerencia sobre la preparación razonable de la información financiera.

Relación entre matriz de autorizaciones y control interno

La matriz no debe verse como un simple formato administrativo. Es un componente operativo del sistema de control interno. Si está bien diseñada, impacta directamente en:

• La confiabilidad de la información financiera.
• La protección de activos.
• El cumplimiento de políticas internas.
• La prevención y detección oportuna de irregularidades.

En términos societarios, también conviene alinear la matriz con las facultades establecidas en el estatuto, poderes inscritos y acuerdos de directorio o junta general, conforme a la Ley General de Sociedades, Ley N.° 26887. Por ejemplo, el artículo 14 regula los actos que obligan a la sociedad dentro de los límites de las facultades conferidas a sus representantes, mientras que el artículo 188 establece atribuciones del directorio, relevantes cuando ciertos actos requieren aprobación de dicho órgano.

Principios clave para diseñar una matriz de autorizaciones financiera

1. Segregación de funciones (SOD)

El principio base es separar etapas críticas del proceso. Idealmente, deben diferenciarse al menos estas funciones:

• Solicitud: quien identifica la necesidad del gasto.
• Revisión: quien valida sustento, presupuesto y necesidad.
• Aprobación: quien autoriza formalmente.
• Ejecución: quien paga o contrata.
• Registro contable: quien contabiliza la operación.
• Conciliación y control posterior: quien verifica que el proceso fue correcto.

Cuando una sola persona controla varias de estas etapas, aumenta el riesgo de pagos indebidos, compras ficticias o manipulación contable.

2. Aprobación según monto y riesgo

No todos los desembolsos deberían seguir el mismo circuito. Una compra de útiles por S/ 350 no requiere el mismo nivel de aprobación que un contrato anual de servicios por S/ 120,000. Por ello, la matriz debe considerar:

• Monto de la operación.
• Tipo de gasto o inversión.
• Presupuesto aprobado.
• Excepcionalidad del desembolso.
• Riesgo de fraude o impacto financiero.

3. Claridad de roles y suplencias

La matriz debe indicar no solo al titular del rol, sino también al suplente autorizado. Esto es muy útil en vacaciones, licencias o viajes de gerencia. Sin esta previsión, muchas empresas terminan aprobando operaciones con mecanismos informales que debilitan el control.

4. Trazabilidad documental

Cada aprobación debe dejar evidencia: firma física, correo institucional, flujo aprobado en ERP o plataforma de gestión. La evidencia es esencial para auditoría y para sustentar operaciones ante revisiones internas o externas.

5. Alineamiento con presupuesto y políticas internas

Una buena práctica es que la matriz no solo autorice montos, sino que también exija validar si el gasto está dentro del presupuesto aprobado. Si no lo está, debe activarse un nivel superior de aprobación.

Estructura recomendada de una matriz de autorizaciones

La estructura puede variar según el tamaño de la empresa, pero normalmente incluye:

• Proceso o tipo de operación.
• Actividad específica.
• Área solicitante.
• Responsable de revisión.
• Responsable de aprobación.
• Límite monetario en Soles (S/).
• Documentación requerida.
• Medio de evidencia de aprobación.
• Observaciones o excepciones.

Tabla referencial de niveles de aprobación financiera

Esta tabla es solo referencial. Cada empresa debe ajustar montos y niveles según su tamaño, estructura y perfil de riesgo.

Cómo diseñar la matriz paso a paso

1. Mapear los procesos financieros críticos

El primer paso es identificar en qué procesos se generan compromisos económicos o salidas de dinero. Por ejemplo:

• Compras y contrataciones.
• Pagos a proveedores.
• Reembolsos y rendiciones.
• Caja chica.
• Planillas y beneficios sociales.
• Anticipos al personal.
• Inversiones en activos fijos.
• Notas de crédito, descuentos y devoluciones.

En una auditoría, es común encontrar empresas que solo regulan compras, pero no tienen controles equivalentes para anticipos, rendiciones o pagos extraordinarios.

2. Identificar riesgos por proceso

Luego debe evaluarse qué podría salir mal en cada proceso. Algunos riesgos frecuentes en Perú son:

• Pagos a proveedores no habidos o con información desactualizada.
• Fraccionamiento de compras para evitar niveles superiores de aprobación.
• Uso de caja chica para gastos recurrentes que deberían pasar por compras.
• Pagos duplicados por falta de control documental.
• Rendiciones con comprobantes no válidos tributariamente.

Aquí conviene recordar que, para efectos tributarios, la sustentación del gasto debe observar criterios de causalidad y fehaciencia, conforme al artículo 37 de la Ley del Impuesto a la Renta, cuyo Texto Único Ordenado fue aprobado por Decreto Supremo N.° 179-2004-EF. Asimismo, las exigencias sobre comprobantes de pago se vinculan con el Reglamento de Comprobantes de Pago, aprobado por Resolución de Superintendencia N.° 007-99/SUNAT.

3. Definir funciones incompatibles

Este punto es central en SOD. Algunas incompatibilidades típicas son:

• Quien crea proveedores no debe aprobar pagos.
• Quien aprueba compras no debe emitir la orden de pago final sin revisión independiente.
• Quien maneja caja o bancos no debe conciliar esas cuentas.
• Quien prepara planillas no debería aprobarlas ni ejecutar el pago.
• Quien registra asientos contables no debería modificar maestros críticos sin supervisión.

4. Establecer umbrales de aprobación

Los límites deben ser realistas. Si se fijan montos demasiado bajos, la gerencia terminará aprobando excesivas operaciones y el proceso se volverá lento. Si se fijan demasiado altos, el control será débil.

Una metodología práctica es revisar el histórico de operaciones de los últimos 12 meses y agruparlas por frecuencia y monto. Con ello, la empresa puede establecer bandas que faciliten el control sin afectar la operación.

5. Definir evidencia y soporte documental

Cada flujo debe precisar qué documentos son obligatorios. Por ejemplo:

• Requerimiento interno.
• Cotizaciones comparativas.
• Orden de compra.
• Contrato o propuesta aceptada.
• Conformidad del servicio.
• Comprobante de pago válido.
• Constancia de abono.

6. Aprobar formalmente la matriz

La matriz debe oficializarse mediante política interna, memorando, resolución de gerencia o acuerdo de directorio, según la estructura de la empresa. Esto es importante para que tenga fuerza obligatoria y no quede como una recomendación informal.

7. Capacitar y monitorear

Un error frecuente es elaborar la matriz y archivarla. El control solo funciona si las áreas usuarias, contabilidad, tesorería, logística y gerencia conocen sus responsabilidades y si existe seguimiento periódico.

Ejemplo práctico: empresa comercial en Lima

Una empresa comercial mediana en Lima facturaba aproximadamente S/ 8 millones al año. El gerente general aprobaba casi todos los pagos por WhatsApp y el área contable registraba desembolsos con documentación incompleta. Durante una revisión interna se detectaron tres problemas:

• Pagos duplicados a un proveedor por S/ 18,500.
• Compras fraccionadas en órdenes menores a S/ 5,000 para evitar revisión gerencial.
• Rendiciones de movilidad sin política clara ni sustento suficiente.

La empresa implementó una matriz con estas reglas:

• Hasta S/ 1,500: aprobación del administrador.
• De S/ 1,501 a S/ 8,000: aprobación del jefe de finanzas.
• Más de S/ 8,000: aprobación de gerencia general.
• Más de S/ 25,000 o fuera de presupuesto: doble aprobación de gerencia general y directorio o comité.
• Alta de proveedores: a cargo de contabilidad, pero validada por finanzas.
• Pagos: ejecutados por tesorería, con conciliación posterior por contabilidad.

En seis meses, la empresa redujo observaciones de pagos sin sustento, mejoró el orden documental y disminuyó el tiempo de revisión de auditoría externa.

Ejemplo práctico: ONG con fondos de cooperación

En una ONG peruana que ejecutaba proyectos en regiones, el coordinador del proyecto solicitaba compras, aprobaba rendiciones y además validaba entregables de consultores. Aunque no existía mala fe, el diseño generaba un riesgo alto de conflicto de funciones.

Se rediseñó la matriz de autorizaciones considerando las exigencias del donante y la realidad operativa:

• El coordinador podía solicitar y justificar el gasto.
• Administración del proyecto revisaba presupuesto y documentación.
• La dirección ejecutiva aprobaba montos mayores a S/ 10,000.
• Tesorería ejecutaba pagos.
• Contabilidad registraba y conciliaba.

Además, se estableció que toda contratación de consultoría superior a S/ 12,000 debía contar con términos de referencia, cuadro comparativo y conformidad documentada del servicio. Esto mejoró la rendición ante el cooperante y redujo observaciones en auditoría de proyecto.

Errores frecuentes al implementar una matriz SOD

1. Copiar modelos sin adaptarlos

Una matriz útil para una corporación no necesariamente sirve para una pyme o una asociación civil. El diseño debe responder al tamaño y complejidad real de la entidad.

2. No considerar sistemas y accesos

La SOD no solo es documental. También debe revisarse en el ERP, banca electrónica y plataformas de pago. De nada sirve separar funciones en papel si el mismo usuario puede crear, aprobar y pagar en el sistema.

3. Exceso de centralización

Cuando todo depende de una sola gerencia, se generan cuellos de botella. El control debe ser fuerte, pero operativo.

4. Falta de actualización

Si cambian los cargos, la estructura, los montos o el negocio, la matriz debe revisarse. Una matriz desactualizada puede generar más problemas que soluciones.

5. No definir excepciones

Hay situaciones extraordinarias, como emergencias operativas o pagos urgentes. La política debe establecer cómo se documentan y regularizan estas excepciones.

Tabla comparativa: empresa sin matriz vs empresa con matriz

Buenas prácticas para fortalecer la matriz

• Integrarla con el manual de políticas financieras.
• Vincularla al presupuesto anual aprobado.
• Configurar perfiles de acceso en sistemas y banca electrónica.
• Realizar revisiones trimestrales de excepciones.
• Aplicar pruebas internas de cumplimiento.
• Documentar cambios de poderes y responsables.
• Incluir controles sobre proveedores, anticipos y rendiciones.

Desde el enfoque de auditoría, también es recomendable que la gerencia evalúe periódicamente la efectividad del control y deje evidencia de supervisión. Esto facilita el trabajo de auditoría financiera y mejora la capacidad de respuesta ante observaciones.

¿Cada cuánto debe revisarse la matriz de autorizaciones?

Como buena práctica, al menos una vez al año o cuando ocurra cualquiera de estas situaciones:

• Cambios en la estructura organizacional.
• Rotación de personal clave.
• Implementación de nuevo ERP o banca digital.
• Incremento importante del volumen de operaciones.
• Observaciones de auditoría o incidentes de fraude.
• Nuevas exigencias de donantes, bancos o directorio.

En empresas con crecimiento acelerado, revisar la matriz anualmente suele ser insuficiente. En esos casos, puede ser conveniente una revisión semestral.

Conclusión

Diseñar una matriz de autorizaciones y niveles de aprobación financiera (SOD) no es un trámite burocrático, sino una decisión estratégica para proteger los recursos de la empresa, ordenar responsabilidades y fortalecer el control interno. Cuando la matriz está bien estructurada, alineada con la realidad operativa y respaldada por evidencia documental, se convierte en una herramienta clave para prevenir fraudes, reducir errores y mejorar la confiabilidad de la información financiera.

En el contexto peruano, donde muchas empresas todavía dependen de aprobaciones informales, implementar este control puede marcar una diferencia significativa en la gestión financiera y en los resultados de auditoría. Lo importante es que la matriz sea clara, aplicable, revisable y coherente con los riesgos reales del negocio.

Si su empresa necesita diseñar, revisar o fortalecer su matriz de autorizaciones, control interno o segregación de funciones, en Carlos Lingan & Asociados S.C. podemos apoyarlo con una evaluación práctica y ajustada a su operación. Para consultas, escríbanos a auditor@carloslingan.pe.